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Bernard ATTALI
Membre associé AECHAR, IHEDN 42e cycle intelligence économique, INHESJ 17e session nationale d’intelligence économique et de protection des entreprises
&
Raphaël LETOURMY-GIRAULT
Etudiant en double cursus à Sciences Po Saint-Germain-en-Laye et à Panthéon-Sorbonne (Droit)
L’économiste Walter Wriston dans The Twilight of Sovereignty (1992) affirme que « La nouvelle source de richesse n’est pas matérielle, c’est l’information, la connaissance appliquée au travail pour créer de la valeur ».
Pour compléter cette affirmation, le groupe d’assurances suédois Skandia, qui gère et distribue des produits d’épargne dans le monde entier affirme que « Le capital immatériel est la détention d’un savoir, d’une expérience concrète, d’une technologie d’organisation, de relations avec les clients et de compétences professionnelles qui confèrent à une entreprise un avantage compétitif sur le marché ». Les actifs immatériels prennent également en compte une valeur potentielle c’est-à-dire une valeur qui s’intéresse à la richesse créée, mais surtout à celle qui est à créer en fonction d’un contexte. La valorisation des actifs immatériels n’est donc pas une lubie du New Management, mais au contraire une opportunité de trouver d’autres moyens qui permettent de soutenir un secteur indispensable à notre souveraineté stratégique. Ce marché est d’autant plus stratégique qu’il concerne la sécurité d’un territoire national dans un contexte de multiplication des crises géopolitiques. Utiliser la méthode de valorisation des capitaux immatériels apporte des informations nouvelles sur les start-ups de la défense et permet de les distinguer des méthodes conventionnelles de valorisation. Les start-ups n’ont pas forcément de bilan traditionnel stable et fiable, de ce fait cette méthode permet de prendre en considération leur potentiel de développement.
Elle met en valeur les atouts que ces start-ups de la défense possèdent et permet de les valoriser financièrement d’une manière qui est tant qualitative que quantitative.
L’article étudie de manière générale les différents types d’actifs immatériels en tachant d’expliquer ce que peut apporter la valorisation immatérielle dans le domaine de la défense (I-). La seconde partie de l’article s’intéresse aux enjeux de gouvernance et de souveraineté des startups de la défense dans un contexte de multiplication des conflits armés (II-).
I- Les différents types d’actifs immatériels et pourquoi les start-ups de la défense
ont intérêt à les valoriser
Il semble opportun de présenter concrètement quels sont les principaux capitaux immatériels qui ne sont pas explicitement pris en compte dans les méthodes d’évaluation classiques. Et d’en expliquer les intérêts spécifiques appliqués au secteur de la défense.
Le capital humain, bien résumé selon la formule de Jean Bodin « Il n’y a richesse, ni force que d’Hommes ! » représente l’intelligence du groupe formé par les acteurs de l’entreprise. Pour l’évaluer, il faut prendre en compte le coût de recrutement de l’équipe, l’efficacité du groupe de travail, les dépenses de formation, le coût des prestataires externes, l’évolution de carrière, les compétences et la créativité. Ce capital immatériel n’est pas spécifique aux start-ups, mais à l’ensemble des entreprises. Le valoriser, en particulier dans la défense, permet d’humaniser ce secteur et de le rendre plus attractif notamment vis-à-vis de l’opinion publique (ce qui est primordial pour le politique, soumis à l’opinion publique, qui choisira ou non d’investir avec par exemple le Fonds Unique Interministériel (FUI)).
Le capital innovation/capital technologique doit être valorisé. Pour cela il faut considérer l’aspect technologique (avec la R&D qui figure à l’actif du bilan) qui met en évidence le marché d’offre et de demande sur lequel la start-up exerce, mais aussi les produits et les services que l’entreprise développe pour le futur. Les brevets, la chaîne logistique, les bases de données, les secrets de fabrication, et les outils d’intelligence artificielle sont à prendre en compte. Ce capital est essentiel pour les start-ups de la défense qui se distinguent par des technologies toujours plus poussées.
L’exemple des drones de l’entreprise Diodon fondée par deux ingénieurs français pendant leurs études est éclairant. Le DIODON HP30 est un micro-drone aérien de reconnaissance conçu pour les environnements maritimes. Le produit est d’une robustesse rare grâce à son intégrale étanchéité tout en restant compact. Il est équipé de capteurs de très haute performance lui permettant de voler dans des milieux complexes de jour comme de nuit, et possède un chiffrement militaire garantissant la sécurisation des données de vol. La société exerce ainsi une attractivité importante par sa communication basée sur l’amélioration constante de son capital technologique.
Le capital marque(s) illustre la puissance de la marque et le risque lié à cette dernière (avec la protection juridique et l’image éthique dégagée). Il s’agit d’un point majeur pour les start-ups de la défense comme Internest avec la sécurité des vols d’hélicoptères où la place du risque est importante. Il s’agit de prendre en compte : la réputation, la notoriété, la fidélité clientèle, la qualité de la communication de la start-up (en particulier la qualité du site internet), puis les dépenses engagées pour développer l’identité de la société. La valorisation de cet actif comme stratégie de développement permet d’intégrer à son image la considération « éthique ». Penser l’utilisation du matériel militaire et créer ce matériel doit intégrer une dimension « éthique » où la start-up peut communiquer sur l’identité qu’il souhaite dégager aux yeux des clients et des investisseurs.
Le capital client montre les qualités collectives et individuelles de la société dans la relation qu’elle adopte avec ses clients et les ventes qu’elle réalise. Il ne s’agit donc pas seulement de la concrétisation des ventes, mais surtout du bon positionnement du produit face aux nouvelles avancées capables de concurrencer le marché actuel. L’armée et l’État sont des clients très impliqués en tant qu’acteurs du secteur de la défense, et jouent un rôle crucial dans ce capital. De ce fait il semble opportun de faire appel à des consultants en affaires publiques (voire à développer son propre service affaires publiques) afin d’optimiser les relations clientèle avec ces deux grands acteurs du marché.
Cet actif immatériel est corrélé au capital relationnel. Ce dernier n’évalue pas seulement la quantité de carnets d’adresses, mais surtout sa qualité c’est-à-dire le rapport de confiance proactif qui permet d’obtenir des recommandations voire de décrocher des commandes. Il s’agit de définir la qualité de l’insertion dans un environnement professionnel particulier qui dénombre dans le cas de la défense des clients, investisseurs, et ingénieurs assez semblables, ce qui conduit à voir les mêmes professionnels au quotidien.
Le capital sourcing montre, quant à lui, la qualité de la relation entre la start-up et le fournisseur. Elle est basée sur la qualité et la rapidité des livraisons, le rapport qualité-prix, la dépendance au fournisseur. Il semble pertinent de rappeler que si ce capital est défaillant (du fait de la dépendance au fournisseur) la vulnérabilité de la start-up se fait sentir immédiatement. Cet actif immatériel, lorsqu’il est valorisable, est une preuve vis-à-vis des investisseurs que la start-up est en bonne santé.
Le capital organisationnel, de son côté, évalue les procédures, la structure, le système d’information de la start-up, la manière dont la start-up est mise en place et dont elle fonctionne. Il y a donc trois aspects à prendre en compte : la structure, les process et les ressources humaines. Il s’agit aussi de qualifier la manière dont la société est capable de s’adapter au changement en fonction d’un changement de stratégie et-ou d’un changement de contexte géopolitique. Le capital partenarial lié au capital organisationnel est évalué selon le Business Model de la start-up. Il représente l’implication de l’organisation et sa stratégie avec son horizon, la manière dont elle se projette et compte se projeter.
Ces start-ups de la défense ont vocation à se développer fortement et rapidement pour devenir des scale-up. Pour devenir des scale-up, elles doivent évaluer le capital actionnarial. C’est-à-dire qu’il faut montrer qu’elle est la capacité des fondateurs, des Business Angels et des autres actionnaires à courir un risque sur leurs mises de fonds. Il faut également considérer la notoriété des investisseurs, le rayonnement de la start-up est dépendant de cette notoriété au moment de la levée de fonds.
Le capital RSE, dont son intérêt n’est aujourd’hui plus à démontrer, est valorisé suivant l’intégration par la start-up de ses différents rôles (social, environnemental, économique). Cela s’inscrit dans la dimension éthique de responsabilité : devoir rendre compte de ses actes, et en assumer les conséquences. Cet élément est d’autant plus pertinent que les start-ups cherchent à se développer dès le début en intégrant la dimension RSE à leur fonctionnement et à leurs produits. Il est donc primordial d’y penser dès le début du business plan, d’autant plus que le secteur de la défense est au cœur d’enjeux liés au financement public, ainsi ne pas considérer les nouveaux attendus liés aux normes RSE (normes ISO 14001 et ISO 26000) c’est risquer de ne pas obtenir de financement. C’est parallèlement le risque de payer davantage de taxes étant donné que les normes RSE sont intégrées au champ juridique. Respecter ces normes permet de rester compétitif dans ce domaine de plus en plus considéré par les investisseurs ou par les clients, qu’ils soient publics ou privés. Pour valoriser cet actif, la start-up doit chercher des techniques alternatives qui s’intègrent dans l’exercice de la RSE.
Comme cela vient d’être expliqué, le bilan purement comptable et l’évaluation traditionnelle de la start-up ne suffisent pas pour valoriser les potentialités de ces jeunes pousses, en particulier dans le secteur de la défense. En effet ces structures sont trop jeunes pour détenir un bilan traditionnel stable, par ailleurs ce bilan est insuffisant pour évaluer la potentialité de la société. Ainsi il semble opportun pour valoriser sa start-up de déployer un argumentaire précis qui présente la qualité d’intégration de ces différents actifs au sein de la jeune pousse.
II- Les enjeux de gouvernance et de souveraineté des start-ups de la défense face à une géopolitique financière déséquilibrée
Il existe un enjeu fort de gouvernance dans le secteur de la défense où l’État est très impliqué avec des investissements importants dans le but de rester leader dans ce secteur à l’échelle mondiale.
Depuis 2015, le secteur de la défense a connu un développement rapide, cela s’explique par un environnement stratégique qui s’est dégradé et par un territoire national de plus en plus touché par les attentats. Le financement de ce secteur a été depuis revu à la hausse par l’État dans le cadre de sa loi de programmation militaire. En 2022, le budget des armées est porté à 41 milliards d’euros, soit une augmentation de 1,7 milliard d’euros par rapport à 2021 et 9 milliards de plus qu’en 2017. Selon l’étape 4 de cette loi de programmation, le seuil de 1 milliard d’euros dédié à l’innovation est un effort qui soutiendra directement les entreprises et les start-ups d’intérêt stratégique pour la sécurité de notre pays. Parallèlement le ministère des armées en étant associé à BPI France Investissement a lancé deux fonds d’investissement. D’abord Definvest créé en 2017 qui mobilise une centaine de millions d’euros pour investir dans les start-ups stratégiques. Ensuite le Fonds Innovation Défense créé en 2020 qui dispose de 400 millions d’euros pour accompagner des start-up déjà établies (les scale-ups).
Cette dynamique d’investissement de la part de l’État progressera jusqu’en 2025, ces engagements pour l’instant respectés doivent continuer à être sécurisés sur le long terme afin d’encourager la création de jeunes pousses du secteur.
Pour autant, de nombreuses start-ups du secteur de la défense et de la sécurité comme Linkurious et Earthcube ont fait l’objet d’un intérêt prononcé par des investissements étrangers. Ces investissements provenant de fonds étrangers font montre d’une lacune de l’écosystème de financement dans ce secteur de la défense en France. L’exemple connu d’In-Q-Tel qui s’est fait racheter des parts par un fonds d’investissement de l’Agence centrale de renseignement américaine témoigne qu’il est indispensable que les investissements favorisent au maximum la souveraineté de la start-up. D’autant plus que les acteurs américains, chinois, Indiens, Russes, et Israéliens concurrencent très nettement les capacités françaises dans le secteur de l’innovation. Des domaines comme : l’intelligence artificielle, la cybersécurité, la connectivité des objets, la fabrication additive et l’hypervélocité, obligent nos armées à continuellement se réadapter face à cette course aux innovations mondiale. De surcroît une compétition qui vise au maximum à raccourcir les délais de développement et à davantage diversifier les fournisseurs (cf capital sourcing) est à constater. Par ailleurs, la crise sanitaire a rappelé la nécessité de disposer de compétences industrielles fortes, mais surtout de les voir opérationnellement mises en œuvre (selon l’INSEE, les effectifs dans l’industrie sont passés de 23.7% à 12% de la population active entre 1970 et 2014). Ainsi, pour que les start-ups de la défense se développent en France, il est nécessaire qu’elles soient intégrées à un écosystème industriel qui leur permette d’augmenter leur actif organisationnel. Sans cette proximité avec le tissu industriel -les fournisseurs- les start-ups auront toujours du mal à fiabiliser et à sécuriser leur business plan.
Enfin, conserver ces start-ups sur le sol français est crucial pour pouvoir conserver une influence auprès des start-ups qui développent de nouvelles technologies dans le secteur de la défense, de la sécurité et de l’information. Cela offre, entre autres, l’opportunité de limiter les fuites de données stratégiques. La méthode de valorisation des capitaux immatériels permet donc de valoriser de façon complète et détaillée les start-ups de la défense qui sont au centre des enjeux stratégiques de l’État.
Bibliographie :
- Bernard ATTALI, al, 2020, Valoriser le capital immatériel des entreprises innovantes, RB édition
- Repenser la défense face aux crises du 21e siècle, Rapport février 2021, Institut Montaigne
- Ministère des armées, Projet de loi de finances des Armées 2022 – LPM année 4, 2022
- Anne Bauer, 28/09/2020, « L’armée française voit son budget poursuivre sa remontée en puissance », Les Echos